Uber是一家風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)公司和交通網(wǎng)絡(luò)公司，總部位于美國加利佛尼亞州舊金山，以移動應(yīng)用程序鏈接乘客和司機(jī)，提供租車及實(shí)時共乘的服務(wù)。以下是勵志人生小編分享的Uber成功的秘訣，一起來和小編看看吧。
Uber成功的秘訣
1、Uber的更大價值和成功秘訣，在于它真正釋放了共享經(jīng)濟(jì)所具備的顛覆性能量，改變了人們對物品所有權(quán)的概念，讓信息、物品和服務(wù)流動起來，并通過“中心調(diào)度+按需分配”的方式顯著提升了效率。
2、但Uber不是終點(diǎn)。不僅是像車這樣的常見物品，人力、知識和一切長尾需求都可以通過按需共享的方式來解決。吃、住、行等領(lǐng)域中依循Uber的共享和效率理念已經(jīng)復(fù)制出了不少成功的項(xiàng)目。
3、和其他公司復(fù)制Uber模式相比，Uber也在“自我復(fù)制”，主要在拼車、快遞、搬家、外賣等多個領(lǐng)域，基本是圍繞物流服務(wù)而展開——這也是Uber最擅長的。
4、無論如何復(fù)制，Uber所借力的資源都應(yīng)該是大量司機(jī)和他們的車輛、對閑散車輛資源的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)以及大數(shù)據(jù)。
5、企鵝智酷在此篇報(bào)告中所研究的，不僅僅是Uber為何能夠成功，還有，如何把Uber模式復(fù)制到更多的行業(yè)中。
序：野蠻生長的Uber
回望20xx年夏天，特拉維斯·卡蘭尼克(TravisKalanick)跟加勒特·坎普(GarrettCamp)在舊金山推出了實(shí)時叫車服務(wù)Uber，最初平臺上只有兩輛車，僅向舊金山大約100個用戶開放。如今，Uber已經(jīng)蔓延到六大洲58個國家的311個城市中，網(wǎng)羅了100余萬名司機(jī)，每天提供數(shù)百萬次接載服務(wù)。
硅谷很多科技公司與它的創(chuàng)始人有著相似氣質(zhì)。在卡蘭尼克這樣一個“激進(jìn)的斗士”的帶領(lǐng)下，Uber在資本市場一路攻城略地。在20xx年底完成了一筆12億美元的融資后，Uber的估值已經(jīng)達(dá)到400億美元。據(jù)稱，Uber有可能將要開始運(yùn)作新一輪約15億美元的融資，屆時Uber的估值或?qū)⑼黄?00億美元。若融資達(dá)成，Uber將成為繼Facebook之后第二家還未上市就獲得500億美元估值的科技公司，且Uber的估值增長速度已經(jīng)超過當(dāng)年的Facebook。即使是在標(biāo)普500指數(shù)中，也有大約80%的公司尚未達(dá)到這一估值水平。
Uber創(chuàng)造了什么
一個公司的成功有其內(nèi)在的邏輯。
20xx年，21個國家60個城市;
20xx年，50個國家250個城市;
20xx剛過半，58個國家311個城市。
市場已經(jīng)驗(yàn)證了Uber的模式和執(zhí)行力。雖然從創(chuàng)立之初起，Uber就一路伴隨著監(jiān)管層的巨大壓力，但它還是取得了“民意的勝利”。而這場勝利源于Uber給用戶和司機(jī)帶來了實(shí)實(shí)在在的好處。
用戶之所以喜歡使用Uber是因?yàn)樗葌鹘y(tǒng)出租車更便宜，很多情況下車況也更好，且司機(jī)禮貌周到。20xx年初，在舊金山用UberX打車比打普通黃色出租車便宜25%，隨著車輛的增多、效率的提升，這一折扣比例隨后在部分城市進(jìn)一步擴(kuò)大到接近50%。
在美國，Uber司機(jī)雖然在收入上并沒有明顯優(yōu)于出租車司機(jī)，但Uber還是通過降低從業(yè)門檻——免去司機(jī)取得出租車運(yùn)營資格的手續(xù)——迅速網(wǎng)羅了大批司機(jī)。更具吸引力的是，Uber提供了另一種工作方式上的可能性：分時就業(yè)，讓每個擁有車輛的人都有機(jī)會以相對自由和靈活的方式賺到錢。他們不用放棄自己的工作，只需要在想賺外快的時候打開Uber就可以了。在卡蘭尼克看來，這是一個“改變生活的小小奇跡“。
實(shí)際上，Uber并沒有發(fā)明什么，但它卻真正喚醒了“新一代公有制經(jīng)濟(jì)”，也就是我們常說的“共享經(jīng)濟(jì)”。公有制經(jīng)濟(jì)象征著人們不占有資產(chǎn)，通過共享來按需使用資產(chǎn)。
這并不是一個新鮮事物，它曾是一種信任機(jī)制。早在工業(yè)革命之前，人們便基于人與人之間的信任關(guān)系實(shí)踐過物品交換、住所共享，但Uber卻通過科技手段和機(jī)制設(shè)計(jì)將這種曾經(jīng)局限在小范圍內(nèi)的物品和服務(wù)共享行為擴(kuò)散和延展出去，形成一種商業(yè)模式，并讓大家開始意識到共享經(jīng)濟(jì)中蘊(yùn)藏的機(jī)會，紛紛借鑒，并相信它有可能會成為一種新的經(jīng)濟(jì)模式。要說Uber創(chuàng)造了什么，那便是它真正釋放了共享經(jīng)濟(jì)所具備的顛覆性能量。那么這個能量是如何形成的?
1、物品所有權(quán)概念的變化
伴隨著大規(guī)模生產(chǎn)的興起，大規(guī)模消費(fèi)應(yīng)運(yùn)而生。在近幾十年中，人們在大規(guī)模消費(fèi)的過程中積攢了大量物品，而其中卻有很大一部分是閑置的。歐盟關(guān)于“共享經(jīng)濟(jì)”的一份報(bào)告里指出，全世界的汽車保有量約為10億輛，其中7.4億輛的所有權(quán)屬于一個人，其利用率非常有限。而一間房子里大約有3000美元的東西是長期閑置無用的。
面對大規(guī)模消費(fèi)帶來的物資盈余，共享經(jīng)濟(jì)提供了一種新的交易方式，刷新了我們對“所有權(quán)”的認(rèn)識：相比起所有權(quán)，更重視物品的使用權(quán)，通過與他人共享一項(xiàng)商品或服務(wù)，節(jié)省資源、金錢、空間和時間，甚至獲取額外的收益。普華永道20xx年的報(bào)告指出，57%的新生代消費(fèi)者認(rèn)同“分享即擁有”的理念，認(rèn)為“體驗(yàn)”比“擁有”更有價值，而這與Uber、Airbnb的啟蒙有著直接關(guān)系。
“共享”最適合于滿足人們的長尾需求，比如只有在搬家時才偶爾使用的電鉆、辦聚會時偶爾使用的黑膠唱片機(jī)、或是偶爾出遠(yuǎn)門才會使用的汽車。而這其中，交通又是最容易被理解的共享資源之一，Uber剛好切中了這一領(lǐng)域。
老牌汽車廠商也在實(shí)踐共享模式。寶馬推出的Drivenow服務(wù)便是讓用戶通過智能手機(jī)搜索附近可用的汽車，以分鐘計(jì)算費(fèi)用，使用完畢可以停在任意地方。但Uber的模式更進(jìn)了一步：我不僅不需要擁有一輛車，甚至也不需要會開車，因?yàn)閁ber所能提供的不僅是車輛的共享，還包括司機(jī)服務(wù)的共享。“物品+服務(wù)”的共享使得共享的門檻進(jìn)一步降低，從而更快速在普通用戶中擴(kuò)散開來。
2、信息、物品和服務(wù)的流動
當(dāng)生活中很多閑置多年的物品可以通過與他人共享的方式重新被賦予價值，那么該如何盤活閑置資源，讓閑置的物品在市場上流動起來?
首先，人們需要通過一個渠道或界面來方便的獲取這些閑置資源或背后的服務(wù)。智能手機(jī)的普及幫了Uber大忙，隨身攜帶和LBS功能使得隨時隨地隨需的共享成為了可能。人們通過手機(jī)獲得的是共享物品和服務(wù)的信息、途徑和方法，也正是這種移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新連接手段才使得如今的共享經(jīng)濟(jì)能爆發(fā)出巨大的能量。
我們還需要一套規(guī)則，約束共享行為中的雙方，也讓物品和服務(wù)的流動保持有序。對于Uber來說，這套規(guī)則就是產(chǎn)品機(jī)制，這其中首先應(yīng)包含一個信任體系：人與人不需要完全相信對方，只需依賴一個中間系統(tǒng)就能保障個人利益。Uber嘗試了一些做法，比如資質(zhì)審核、綁定信用卡、展示真實(shí)身份、互相評論等。與Airbnb相比，Uber所提供服務(wù)的信任門檻要低很多，這也提高了Uber平臺上服務(wù)的流動性。可當(dāng)市場規(guī)模增長到一定量級，這種涉及到線下交往的服務(wù)還是不可避免的會產(chǎn)生信任事故，這也是Uber與監(jiān)管層頻頻產(chǎn)生摩擦的原因。
3、提升效率：中心調(diào)度+按需分配
共享經(jīng)濟(jì)是關(guān)于物品或服務(wù)使用權(quán)的交易，如何通過交易規(guī)則的設(shè)計(jì)讓交易過程簡單、高效?不同類型的共享型服務(wù)需要不同的規(guī)則設(shè)計(jì)，其中Uber是非常推崇高效性和標(biāo)準(zhǔn)化的，卡蘭尼克也在多個場合表示，Uber能在用戶和司機(jī)兩個群體里快速擴(kuò)張靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。
Uber提升效率是基于它“中心調(diào)度+按需分配”的規(guī)則，其背后則是一個能不斷學(xué)習(xí)的算法體系。
中心調(diào)度體現(xiàn)在派單制上，即依據(jù)距離等因素算出一個效率最優(yōu)解直接派單。在中國市場上與Uber幾乎同一時間出現(xiàn)的易到用車就不是這個思路，其創(chuàng)始人周航強(qiáng)調(diào)個性化需求和情感連接，因此用戶叫車后并非直接派單，而是給了用戶一個二次選擇的機(jī)會，但這樣無疑就會降低效率。另外，當(dāng)Uber后臺的數(shù)據(jù)積累到一定程度后，它會給司機(jī)安排更合理的形成，從而在一定時間內(nèi)搭載更多乘客，這被卡蘭尼克稱為“供給定位模式”。
共享經(jīng)濟(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是按需分配，但Uber在按需分配上更進(jìn)一步：通過“浮動定價”調(diào)節(jié)供需平衡，從而最大限度的提高汽車的使用率。Uber通過實(shí)時監(jiān)控監(jiān)測不同區(qū)域的用車需求量。當(dāng)需求量增加，搭車收益增加才能吸引更多供給方，一輛車在單位時間內(nèi)的載客數(shù)才能實(shí)現(xiàn)最大化。需求彈性的變化帶來單位成本的降低。雖然遭到不少用戶的不滿，但卡蘭尼克表示，這樣的定價是符合市場規(guī)律的。
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