我們談到每件事情時，都會牽涉四種交談類型中的一種或多種。當參加社交、談?wù)撎鞖狻⒂懻撘粓鍪⒋蟮谋荣惢蛘務(wù)摷磳⑴e行的派對時，我們會運用到這些交談方式；老板指派任務(wù)或?qū)T工解釋出差政策時，會用到這些交談方式；任何時候試圖激勵他人，讓他們更有生產(chǎn)力，或協(xié)助他們解決問題時，我們也會運用到這些交談方式。
工作中主管們常常提出構(gòu)想與改善措施，希望員工能夠了解并采取適當行動。他們希望營造出一個有利于團隊合作與溝通的環(huán)境，但是很多主管運用了錯誤的交談方式，以致傳達給他人的信息中遺漏掉了重要部分。
亞伯拉罕是一家快速成長的公司的主管，公司內(nèi)部員工流動率異常高。快速成長與高流動率大幅增加了亞伯拉罕的工作負擔，以致他平時與周末都得加班，這令他的家人很不開心。亞伯拉罕知道自己正處于惡性循環(huán)中，工作量大，訓練屬下及做好主管工作的時間變少，但是他無法逆轉(zhuǎn)形勢。
亞伯拉罕對我們說：“我曾向老板談到這件事，他也同意人員短缺是個問題。他知道我工作時間過長，并對此感到不高興，但是他在解決問題方面什么事都沒做，也許他并不在乎這一切。”
我們詳細詢問了亞伯拉罕與老板的交談細節(jié)，他告訴我們：“老板和我都同意，員工流動率高意味著我們必須花更多時間訓練新人，而公司客戶數(shù)量增加，更增大了我們的工作量。我們除了討論了工作量為何會增加，還分享了如何妥善處理工作對家庭生活帶來的影響，但這對他來說也是一件困難的事。我們同意應(yīng)該采取行動，但不確定應(yīng)該做什么。”
由此看來，亞伯拉罕與他的老板之間進行的是一次“理解性交談”。他們既未運用“倡議性交談”提出解決辦法，也未運用“執(zhí)行性交談”要求做某種改變。經(jīng)我們提議進行“執(zhí)行性交談”后，亞伯拉罕決定采取大膽行動，他帶著要采取行動的一些新請求去找老板。
亞伯拉罕后來告訴我們：“我請求他仔細查看預算，看是否能立刻雇用兩位新人或兩位臨時雇員，同時請求允許我從現(xiàn)在開始停止平時和周末加班。我還提出在這個月結(jié)束之前給我一星期的休假，我需要重新熟悉我的家人。”
他接著又說：“我沒有被批準休假，但的確從那一周開始我周末不必再加班。我老板聯(lián)系了一位重要客戶，變更了我們承諾要交付給他的四項截止期限。他還批準雇用兩位新員工，而實際上我們只雇用了一位就解決了問題，這真是個奇跡。對我來說，這些是很棒的結(jié)果，而讓我感到更棒的是在這家公司工作。通過這件事，我還學到了最重要的一件事：理解性交談與運用執(zhí)行性交談將問題解決，兩者不是一回事。”
與周遭的人交談時，我們都有自己習慣性的交談模式。從我們與數(shù)百位在職主管共同合作過程中了解到，當他們獲知自己使用每種類型交談的頻率，以及如何與為何運用這些交談方式時，大多數(shù)主管都感到驚訝。很多主管表示對于想要其他人完成的事情，他們大都采用間接方式或者只用暗示；而有些主管則表示他們可以對一些同事或朋友提出明確的請求，但對其他人則沒有，或者他們雖然解釋了為什么想要某種東西，但從未抓到重點并做出明確指示。有些主管會特地對與他們一起共事的人表示感謝，而有些主管則極少說“做得很好”或“謝謝你”。
我們都知道對老板和對自己的另一半或孩子或朋友的談話方式不一樣，但是你知道差別是什么嗎？你有技巧不費力地運用所有四種類型交談嗎？還是大多數(shù)時候你只運用一兩種交談，但其他種交談很少用？
若在大部分生活領(lǐng)域中，你都得到了你所想要的，而且周遭的人都支持你的目標，那么你可能已經(jīng)在嫻熟地運用所有四種類型交談。若事實并非如此，那么可能是你該更換談話模式的時候了。當未能得到想要的東西時，我們太常責怪其他因素，例如職權(quán)、個性或動機。這時我們可選擇另一種方式，審視自己的談話方式，看看談話方式如何影響我們的關(guān)系與結(jié)果。例如，亞伯拉罕責怪他的老板不在乎他超時工作的問題。當了解改變交談的新方式時，他得到優(yōu)于預期的結(jié)果。
有些交談讓事情慢下來，有些則讓事情加速進行。
我們的交談有很多似乎沒什么作用。辦公室會議可能因“說太多話而什么事都沒發(fā)生”。有些交談讓我們從重要議題分心，從而使?度變慢，或增加讓我們困惑的不相關(guān)信息。不過，準確的交談能夠幫助我們解決問題、開拓新方向與擴大視野。當我們有目標或欲望想要完成一件事時，有些交談能夠幫助我們，而有些交談則會毫無成果。
職場上最常用的和最有效的溝通的方式就是交談，能不能進行有效的交談溝通就變得事關(guān)重要。溝通能力的高低，就決定了一個人處理事務(wù)能力的高低，也決定了一個人在職場中的命運。良好的溝能能力可以改變暫時的處境，幫助我們獲取資源，也可以幫助我們達到目標……
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