很多時候，我們總以為自己的溝通是有效的，其實未必如此。在我這幾年的工作經(jīng)驗中，有一種情況很常見：一個團(tuán)隊，每個人都很優(yōu)秀，很出色，工作也很盡責(zé)，但是效率總是很難得到提高。問題出在哪兒呢?
很多時候，其實跟能力和責(zé)任心無關(guān)，而是出在溝通上面。事實上，真正高效、順暢的溝通，是非常少的。原因之一，是每個人都存在一種情況：
自己熟悉的東西，就認(rèn)為其他人也應(yīng)該熟悉;自己認(rèn)可的東西，就認(rèn)為其他人也應(yīng)該認(rèn)可。
我們很難從別人的角度出發(fā)，去考慮：他是怎么看這個問題的，他對這個問題的判斷和評價是什么，他會怎么理解我的描述，針對這個問題，他會想到什么解決方案?
這樣，當(dāng)我們跟別人溝通時，就會不自覺地、大量使用我們習(xí)慣的用詞和觀念，向?qū)Ψ絺鬟f信息，而完全不管對方是否能夠接受。這就導(dǎo)致了信息在傳達(dá)過程中的損耗和扭曲，出現(xiàn)信息不對稱。
為什么你覺得已經(jīng)說明白了，可對方還是不明白?
舉個簡單的例子：當(dāng)客戶說“這個LOGO再大一點”的時候，他表達(dá)的是什么呢?他想說的，肯定不是“這個LOGO再大一點，整體的平衡感和視覺效果才會更合適”，而是“這個LOGO能不能更大一點，讓我們公司的信息更醒目?”
如果設(shè)計師沒有理解這個含義，他會怎么做呢?他會反復(fù)多次地對所有元素的比例和位置進(jìn)行微調(diào)，在這個基礎(chǔ)上再微調(diào)LOGO，達(dá)到不破壞整體平衡感的效果——顯然這并不是客戶想要的。這樣的后果，就是一次次的打回重改。
而如果設(shè)計師理解了客戶的真實需求，那么，他就可以采取許多“尺寸”之外的方法來解決這個問題：能不能將LOGO換個顏色?能不能將LOGO的位置調(diào)整一下?能不能周圍的元素弱化一下，來突出這個LOGO?等等。
在許多公司，這樣的例子幾乎每天都在上演。運營無法理解為什么產(chǎn)品把需求否了;產(chǎn)品無法理解為什么研發(fā)實現(xiàn)的功能跟他要的就是不一樣;設(shè)計師無法理解文案究竟要什么風(fēng)格;AE無法理解創(chuàng)意為什么一直拖稿;創(chuàng)意無法理解為什么客戶就是不滿意;老板無法理解給你們這么多人，為什么這點事情都做不好……
這其實就是平常所說的“溝通成本”。如果一項工作，2個人花12小時可以完成，現(xiàn)在給4個人，是不是只需要6小時?當(dāng)然不是，很多時候，未必會比12小時縮短多少，甚至可能會增加。
原因就是因為，人多了，需要對接的信息也多了，彼此的溝通成本也急速上升——因為每個人都要跟其他所有人進(jìn)行溝通。如果2個人的溝通成本是n，3個人就是3n(AB,AC,BC)，4個人就是6n(AB,AC,AD,BC,BD,CD)。
如果這些溝通過程沒有很好地完成，就會導(dǎo)致信息的不完整，引起一系列降低效率的意外。比如，小明本來應(yīng)該在收到小紅的郵件之后，立刻進(jìn)行處理，但是他沒有得到這個信息，導(dǎo)致郵件在這個環(huán)節(jié)拖了半天;比如，小明本來已經(jīng)做好了一份表格，可以改一改直接用在別的任務(wù)上，小紅不知情，導(dǎo)致又重新做了一次;比如，同樣一個要求，小明和小紅的理解不一致，導(dǎo)致兩個人做出來的東西整合不到一起……
為什么你覺得已經(jīng)說明白了，可對方還是不明白?
別小看這些細(xì)節(jié)，大量的這些意外積累在一起，常常就會導(dǎo)致一個項目十天半個月的延誤。這不僅僅是項目經(jīng)理應(yīng)該注意的問題，也是我們每個人應(yīng)該注意的問題。任何涉及團(tuán)隊協(xié)作的工作，絕不僅僅是把自己的事情做好就行了：你要學(xué)會跟別人有效地溝通。
對方也許只講了50%的話，但你能理解到對方90%、甚至100%的需求，然后把事情做到位。其實，仔細(xì)觀察一下，就會發(fā)現(xiàn)，我們身邊那些優(yōu)秀的人通常具備這樣的素質(zhì)：
他們未必在任何事情上都有過人的能力，但是他們考慮得特別周到，很多細(xì)節(jié)都能處理得很好，很多事情在他們手中，總是會省心很多。
在團(tuán)隊里，這就叫做默契。許多習(xí)慣了“按部就班”方式的人，不會去思考為什么要這樣做、應(yīng)該怎么做、如何才能更好地滿足雙方的需求和目的，而只是抱著“你叫我做什么，我就做什么”的心態(tài)。
這樣一來，只要雙方的理解不是100%吻合，就勢必會出現(xiàn)偏差，從而導(dǎo)致返工、修改，乃至于多次的扯皮。而有效的溝通以及自省，其實就是一種修正機(jī)制。它可以使你在開始工作之前，確保將雙方的理解調(diào)校到同一個方向上，從而事半功倍。
為什么你覺得已經(jīng)說明白了，可對方還是不明白?
不同的理解，很多時候，是因為視角和層次的不同。做一個方案，執(zhí)行者會去想：這個方案要怎么引入，這里的文字要怎么表達(dá)，這里用什么圖表會更有效?而運營的主管可能就會想：這個方案的邏輯是否清晰，是否傳達(dá)出了最重要的信息?總監(jiān)則可能會想：這個方案是否符合品牌的戰(zhàn)略和方向?是否能帶來足夠的收益?諸如此類。
所以我曾經(jīng)提到過：無論任何職位，你一定要在本職工作的基礎(chǔ)上，對其他人的工作有所了解。不但對同事的工作要有了解，對跨部門的協(xié)作者、上級，都要有所了解。
這樣一來，當(dāng)你跟別人對接工作的時候，你才會知道：他會如何理解你所說的話;會如何評價問題的優(yōu)先級;會采取什么方式去解決問題。以及，他所作出的這些理解和反應(yīng)，是不是你所期望的?
這也是我對新人一向的要求。每個新人入職，我都會對他們說，在完成手頭工作的基礎(chǔ)上，一定要去理解你的團(tuán)隊伙伴和負(fù)責(zé)人的工作。不懂就問，還不懂就再問，問完自己多思考。只有充分理解了整個團(tuán)隊的目標(biāo)、進(jìn)展和工作方式，你做起事情來才能事半功倍。
在一個職位上做久了，你的目光和思維就會被限制住：你會習(xí)慣用這個職位的角度去思考問題，從自己出發(fā)，建立對問題的描述框架。只有主動地跳出這個框架，從更高的高度去鳥瞰，才能提升你的思維方式和工作效率。
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