組織結(jié)構(gòu)變革有許多的方式和途徑，但萬變不離其中，組織結(jié)構(gòu)一定要跟著戰(zhàn)略走。
有什么樣的戰(zhàn)略就配備什么樣的組織結(jié)構(gòu)。正如行軍打仗，如果你打的是陸地戰(zhàn)，那你就必須配備相應(yīng)的陸軍和武器；如果你打的是海戰(zhàn)，那就應(yīng)該配備海軍和軍艦。當(dāng)你連打的什么仗都不知道時(shí)，怎么配備你的士兵和武器？或者說你用海軍和軍艦去打陸地戰(zhàn)，你的勝算有多少呢？
這看起來好像是不可能，但在現(xiàn)實(shí)中卻恰恰存在。
我們在給一家企業(yè)做咨詢時(shí)，他們剛剛請了一家咨詢公司做組織變革，聽說效果不錯(cuò)，我們介入之后，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)一些問題。
該企業(yè)的戰(zhàn)略并不清晰，或者說有一些模糊的戰(zhàn)略思路還未經(jīng)完善。公司高層對企業(yè)未來的發(fā)展思路很多，但不具體。該企業(yè)組織變革的最大成果就是將原來企業(yè)的直線職能制改成事業(yè)部制，通過權(quán)利下放、明晰責(zé)權(quán)利的辦法提高各事業(yè)部的積極性，減少了公司管理層的管理難度。
事實(shí)上該企業(yè)從組織變革所獲得的最大利益并不是組織結(jié)構(gòu)本身的優(yōu)勢所帶來的，而是因?yàn)榧哟笫跈?quán)和加強(qiáng)激勵(lì)造成的，企業(yè)從組織變革中得到的利益完全可以通過其他方式達(dá)到同樣的效果，如改變考核方式，加強(qiáng)經(jīng)營實(shí)體的獨(dú)立核算，采取部分承包責(zé)任制等。
這還不是關(guān)鍵，組織變革由于沒有戰(zhàn)略的指引，基本上屬于就事論事，就現(xiàn)在的問題解決問題的方式也沒有前瞻性；甚至出現(xiàn)了將兩種聯(lián)系非常密切的業(yè)務(wù)強(qiáng)制分開成為兩個(gè)事業(yè)部的事情，違背了事業(yè)部建立的基本原則就是不同事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)必須是相對獨(dú)立性強(qiáng)，聯(lián)系不是很密切。那他們?yōu)槭裁催€要這么做呢？因?yàn)榍耙粋€(gè)咨詢公司的老總說過，如果他們這兩個(gè)占公司業(yè)務(wù)收入最大比例的部門沒有分開，那成立事業(yè)部制就沒有什么意義了，因此不管用什么辦法都好，這兩個(gè)部門一定要分開，那分開后的結(jié)果怎么樣呢？
將一套杯子和杯蓋分開賣，雖然也可能賣出去，但對于大部分顧客來說，同一套杯子和杯蓋為什么要分開買呢？而且對于賣杯子和杯蓋的部門來說，他們還要經(jīng)常購買對方的產(chǎn)品，以滿足顧客需要購買一套杯子的要求。
因此這兩大部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)相互爭奪資源、工作配合不到位甚至相互爭奪客戶的情況。出現(xiàn)這種情況很正常，因?yàn)檫@是體制造成的，他們是兩個(gè)獨(dú)立核算單位，公司對他們有考核指標(biāo)，在利益驅(qū)動(dòng)下，出現(xiàn)上述現(xiàn)象無可非議。幸好這兩個(gè)部門的老總感情很好，他們從公司大局出發(fā)，彼此相互支持，因此沒有出現(xiàn)大的問題。但從長遠(yuǎn)來說，體制決定了兩大部門之間必然會(huì)出現(xiàn)利益沖突，如果換了其他人負(fù)責(zé)這兩個(gè)部門，那矛盾的出現(xiàn)就會(huì)對公司造成極大的影響。
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