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一個(gè)人投硬幣，連續(xù)七次相同地投出國徽一面，你相信嗎?大部分人不相信會(huì)是事實(shí); 少部分人相信投幣人有魔力;也有一部分人相信這是在玩魔術(shù)。但極少有人會(huì)相信這是一個(gè)再自然不過的現(xiàn)象。

事實(shí)上，若有一千人每人連續(xù)投七次硬幣，第一次必然有500人左右投出國徽一面，第二次必然有250人左右連續(xù)兩次投出國徽一面……第七次時(shí)還至少有七個(gè)人投出國徽一面，若同一個(gè)人做一千次這樣的實(shí)驗(yàn)，也必然有至少七次會(huì)出現(xiàn)我們看來不會(huì)發(fā)生或認(rèn)為是奇跡的事情。

事實(shí)上，企業(yè)管理上的奇跡大都是同樣產(chǎn)生的;在成功的企業(yè)前面，通常有許多企業(yè)做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數(shù)一些企業(yè)堅(jiān)持了下來。在成功之前，一個(gè)企業(yè)通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發(fā)明666藥粉的故事一樣，如果發(fā)明者在第665次時(shí)放棄，他還是不會(huì)做成。所以“堅(jiān)持”或“毅力”不僅僅是科學(xué)家的精神，也同樣是企業(yè)家應(yīng)該具備的素質(zhì)。

通常，我們要求企業(yè)家具有一些超人的素質(zhì)。在德國曾有過一次對最大的600家企業(yè)老總的調(diào)查，結(jié)果顯示：洞察力、遠(yuǎn)見等特征被排在企業(yè)家應(yīng)該具備的特征之前列。但問題是若我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去選擇企業(yè)家或管理者，通常找不到合適的人;讓我們捫心自問，我們自己、我們周圍有多少人符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?即使是一些被公認(rèn)為有遠(yuǎn)見的大企業(yè)家也不得不承認(rèn)經(jīng)常做錯(cuò)誤的決策。

我不是說洞察力、遠(yuǎn)見等特征對做一個(gè)企業(yè)來說不重要。若一個(gè)具有這樣的能力，對一個(gè)企業(yè)來說絕對是幸事。但我們通常處在一個(gè)僅僅靠洞察力已不能解決問題的復(fù)雜環(huán)境。我們必須做各種各樣的“管理實(shí)驗(yàn)”，以確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

作為管理者，我們都累積了一定的識(shí)別人才的能力。但即使是最有經(jīng)驗(yàn)的人事經(jīng)理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就來推斷一個(gè)人在一個(gè)新企業(yè)未來的發(fā)展。我們當(dāng)然都有一些“直覺”，覺得這個(gè)人適合或不適合這樣的位置。但若老老實(shí)實(shí)地想一下，可能我們“直覺”正確的時(shí)候和錯(cuò)誤的時(shí)候幾乎一樣多。更實(shí)用的管理人才的辦法是實(shí)驗(yàn)：給一個(gè)具有一定條件的人相應(yīng)的權(quán)利、資源和時(shí)間，然后根據(jù)其業(yè)績來判斷其能力和去留。即使是麥肯錫這樣的對人才最為挑剔的管理顧問公司，真正使其成功的原則也是其人才上的實(shí)驗(yàn)原則：up or go，即一個(gè)人要么上去，要么走人。上去意味著業(yè)績和個(gè)人的成長。如果一個(gè)員工沒有在兩年的時(shí)間里因優(yōu)秀的業(yè)績而上升一個(gè)階梯，他一定要另尋高就。國內(nèi)一些企業(yè)奉行的“末位淘汰機(jī)制”，也是遵循同樣的原則。

GE則是在不同領(lǐng)域企業(yè)實(shí)驗(yàn)的高手。在我看來，GE真正遵循的企業(yè)原則中一個(gè)最重要的原則也是一個(gè)實(shí)驗(yàn)原則：up or close,即一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域要么在規(guī)定的時(shí)間里用規(guī)定的預(yù)算進(jìn)入世界前三名，要么就把這個(gè)領(lǐng)域關(guān)掉。用韋爾奇的話來說：“總部不會(huì)太理會(huì)細(xì)節(jié)--但我們有很好的嗅覺。我們的任務(wù)是分配資源

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投七次硬幣的奇跡