孟山都公司是一家著名的化學(xué)公司，但是卻把自己的未來(lái)押在了生物技術(shù)上面。顯然，孟山都公司的預(yù)見(jiàn)是正確的，他們開(kāi)發(fā)了一些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品據(jù)說(shuō)可以提高農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量，同時(shí)對(duì)環(huán)境的影響也比化學(xué)方法少。比如，孟山都公司培育了抗病蟲害的植物，這樣，農(nóng)場(chǎng)主就不必在自己的田地上噴灑數(shù)以噸計(jì)的滅蟲農(nóng)藥。不過(guò)，也許有一天將被人們稱贊為幻想家的CEO羅伯特·夏皮羅，卻由于低估了人們對(duì)轉(zhuǎn)基因作物的政治反應(yīng)而最終輸?shù)袅俗约旱墓竞惋埻搿？梢哉f(shuō)，轉(zhuǎn)基因作物從技術(shù)上來(lái)說(shuō)已經(jīng)成熟，但是市場(chǎng)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，還不能接受。當(dāng)孟山都公司被另外一家公司購(gòu)并之后，羅伯特·夏皮羅的宏偉規(guī)劃就宣告終結(jié)。今后５～１０年，我們就會(huì)徹底明白羅伯特·夏皮羅到底是具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家，還是一個(gè)純粹的幻想家。
游走于現(xiàn)實(shí)和未來(lái)之間，也是具有１２０年歷史的柯達(dá)公司進(jìn)入新的數(shù)碼照相時(shí)代所要面臨的兩難處境。問(wèn)題不是柯達(dá)公司是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而是在何時(shí)、怎樣進(jìn)行轉(zhuǎn)變。１９９９年，柯達(dá)公司超過(guò)８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利潤(rùn)仍然來(lái)自傳統(tǒng)照片。隨著數(shù)碼相機(jī)銷售的大幅增長(zhǎng)（而且這種增長(zhǎng)還在加速），柯達(dá)公司在數(shù)碼相機(jī)研發(fā)上一年的投入達(dá)到了５億美元，引進(jìn)了相關(guān)專家擔(dān)任主管，并重新調(diào)整了公司機(jī)構(gòu)。柯達(dá)公司的真正挑戰(zhàn)，就是在準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)數(shù)碼時(shí)代之際沒(méi)有過(guò)早放棄帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的傳統(tǒng)照片產(chǎn)業(yè)。
市場(chǎng)和技術(shù)都在發(fā)生急劇變化，孟山都公司和柯達(dá)公司就是應(yīng)對(duì)這種變化的兩種不同的代表。不過(guò)，現(xiàn)實(shí)與未來(lái)之間的平衡問(wèn)題———這個(gè)根本的兩難問(wèn)題卻是普遍存在的管理現(xiàn)狀。非營(yíng)利組織也是如此，而且問(wèn)題已經(jīng)顯現(xiàn)。現(xiàn)在，非營(yíng)利組織面臨著史無(wú)前例的壓力，它們被迫將手頭的每一分錢都投入到自己的服務(wù)中去，投入到今天的項(xiàng)目中去，至于這個(gè)項(xiàng)目明天能否產(chǎn)生更大的社會(huì)影響力則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到了腦后。它們的服務(wù)理念如此強(qiáng)烈，以至于我們大家都以為非營(yíng)利組織簡(jiǎn)直就是將捐贈(zèng)者的資源傳遞給受益者的通道。幾乎沒(méi)有捐贈(zèng)者甚至非營(yíng)利組織的管理者意識(shí)到：如果現(xiàn)在不在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)和創(chuàng)新上投資，就無(wú)法在明天做得更好。
所有的組織機(jī)構(gòu)都需要規(guī)則來(lái)促使自己邁向未來(lái)，并且回?fù)衄F(xiàn)在面臨的壓力。否則，就正如英特爾公司總裁安迪·格羅夫所說(shuō)的，我們都可能“做得太少、太晚”。格羅夫繼而指出：“如何變革管理，存在著很多花言巧語(yǔ)，其實(shí)管理者大多討厭變革，尤其在這些變革涉及自身利益的時(shí)候。”３M公司的創(chuàng)新紀(jì)錄深受人們推崇，它在過(guò)去５年中一直要求各個(gè)部門從產(chǎn)品或服務(wù)銷售額中至少每年拿出２５％投入到創(chuàng)新研究中去。１９９３年，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司將今后４年中的投入標(biāo)準(zhǔn)提升到３０％。３M公司確定的數(shù)據(jù)可能有些隨意，但是，這些激勵(lì)機(jī)制無(wú)疑都在促使我們積極邁向未來(lái)。
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